【王万军】直销企业管理:靠领袖还是靠系统？

　  这是一个很有意思的问题，不但是企业经营管理的问题，更是业务伙伴选择企业的标准问题——你该选择在管理方面靠领袖还是靠系统的企业呢？哪一类管理型企业才能给你带来的成功机会？

　  在笔者《巴菲特教你做直销》系列书籍中曾强调，巴菲特说，“选股票其实就是选人”。巴老强调的选人，绝不是选企业领袖，而是选企业的管理系统。只有优质的管理系统，才能带动企业长远的发展，这样的企业才是值得选择的企业。

　  成败得失自然有多方面的因素，但总的来说，成熟企业管理的成功，往往在于其依赖的是管理队伍的系统化运作，而新生企业频繁遭遇滑铁卢，很大程度上则是过分地依赖了领袖人物的份量。

　  当然，管理队伍的领袖人物也很重要，但在成熟企业，管理领袖人物一定从属于管理系统。如果领袖人物凌驾于管理系统之上，这种管理系统往往是不稳固的，这也是许多新生企业失败的重要原因。

　  系统是成功的秘密，一直是直销的不二定律，但可惜的是，这条不二定律，一些新生企业却往往只用在了市场业务团队建设方面，而在职业经理人队伍建设方面却忽略了这条定律，而过份地依赖了领袖人物。

　  我们时常听到某公司开盘，请了某位著名直销风云人物作“操盘手”；过了一点时间，又会听到这位“操盘手”的离开，导致了该公司直销市场的分崩离析。

　  我们也时常听到，某成熟公司的高管离职，但很少听到该公司业务出现大的波动，甚至是风平浪静。

　  为什么有如此大的反差？原因是成熟企业往往建立了完善的管理系统，并不会倚重于一个或少数几个人，强调的是团队的力量互补，每个职业经理人只是这个系统管理中的一个环节，甚至只是某个环节中的一部分。一个职业经理人的离开，并不会影响到这个系统的运转。

　  一些新生企业正好相反。

　  由于企业投资者自身一般不具备直销管理的专长，需要寻找到合适的职业经理人。由于对业绩预期的冲动，在寻找职业经理人的时候，往往更注重的是其能否迅速提升业绩。于是，一些具有一定人脉基础和市场影响力的团队领袖便成了不二人选，充当所谓的“操盘手”，并由其组阁组建经理人队伍。

　  于是问题由此产生。

　  尽管团队领导人对直销市场一线有深刻的认识，但这其实只是直销企业管理中的一个前端环节，对于“操盘手”来说，同时还需要具备行政管理、财务管理、销售服务管理、生产管理、物流管理等中后端管理的综合统筹能力，而团队领导人往往不具备这方面的质素。

　  这个问题原本可以通过招募各环节的管理专才来建立管理系统解决的，但“操盘手”往往不愿意这样。

  一方面，业务员系统强调团队领袖凌驾于团队系统之上，在管理系统建设上，他仍需要保持这种风格。另一方面，由于对业绩预期的冲动，“操盘手”在组阁的时候，注重的同样是“内阁”成员背后的业务队伍资源，同样喜欢招募其他团队领袖，其次才是注重管理能力。第三方面，“操盘手”往往还喜欢做各种利益输送，这就需要组建自己的“圈子”，而称不上组建“管理系统”，并会形成任人唯亲的局面，而其“圈子”还会与业务队伍产生千丝万缕的裙带关系。

　  三种因素导致操盘手组建的管理队伍，会产生三个相应的矛盾，第一，“操盘手”凌驾于管理系统之上；第二，管理队伍无法胜任企业中后端的管理；第三，“圈子”利益和“圈子”文化，从长远来看，会与投资者利益与投资者期望建立的企业文化产生冲突。

　  当矛盾爆发的时候，已经是尾大不掉的局面。解决之道，只能是投资者屈服于矛盾，或者是投资者与操盘手及其“圈子”分道扬镳——当然，投资者是不喜欢屈服的，于是只好分道扬镳了，结局便是原有的市场分崩离析。

　  新生企业怎样解决职业经理人队伍的问题呢？

　  第一，树立牢固的“不靠领袖靠系统”的观念。

　 “系统是成功的秘密”，这是直销业务员队伍管理的秘密，同样是直销企业管理的秘密。只有一个互补的复合型的管理系统，才是稳固的和可供长远发展的。有了牢固的“管理系统”的观念，就不会让所谓的领袖人物凌驾于管理系统之上，而是从属于管理系统，哪怕中途有人离开，也可以通过补位的方式进行弥补。

　　第二，打破“唯直销论”的观念。

　  管理的本质是管人，除了直销市场一线的管理会有深深的直销烙印外，直销企业和非直销企业中后端的管理其实都大同小异，在挑选管理人员的时候，注重的应该是其“管理”能力，而不要舍本逐末地去强调其“直销”能力。打破了“唯直销论”的观念，便不会有“懂直销的职业经理人稀缺”的感叹，反而会有“懂管理的职业经理人充裕”的欣喜，更容易组建一支互补的复合型的管理系统。

　  第三，打破“唯业绩论”的观念。

　  罗马不是一日建成的，发展后劲足的企业往往会设立“战略性亏损期”。直销企业在组建管理系统的时候，