重构直销竞争力(2)
进一步研究这些老牌公司的复兴之路以及新兴公司的创新之路，我们可以找到两条清晰的脉络：
1、互联网技术的全面采用
互联网在直销中的运用一直是有争议性的。
这个争议首先来自可能引起的渠道冲突：“如果有了互联网，还要我们干什么”？这是很多直销员面对互联网攻势的第一反应，他们担心互联网抢了他们的饭碗。其次是互联网可能会带来对行业本质的冲突：直销一直是一个高接触的生意，直销公司担心高科技的互联网会让直销失去其核心竞争力。
当然，直销公司绝不会坐失互联网所带来的商机。无论是老牌直销公司，还是新兴直销企业，都在小心的回避着互联网陷阱的同时，积极的把互联网运用他们的业务中。尤其是新兴的直销公司，如果没有互联网的支持，几乎是不可想象的。目前直销公司的互联网运用可分为如下几个方面：
1） 越来越方便的网上购物系统
直销公司对于互联网的应用已经不仅仅局限于企业的内部管理（ERP），由于物流系统和金流系统的日益完善，利用互联网向经销商提供方便的网上购物功能，并进行经销商的业绩管理几乎已经成为大部分公司的“标准配置”。
2） 越来越先进的经销商支持系统
自从1996年美国人罗伯特艾伦创造性的把互联网行销技术引入直销运作以来，经销商对于互联网的应用已经不仅仅局限于网上培训和在线教育，如今，很多经销商已经把互联网作为推荐新人、服务顾客的重要工具，经销商的展业形态也逐步呈现出地面运作和互联网运作相互补充、相互促进的新型势态。
2、多渠道策略
如果说大陆是因为政策的因素催生了直销公司广开店铺的现象，那么在台湾地区，克丽缇娜、美乐家等公司的地面店铺则完全是为了顺应市场需求。雅芳公司堪称多渠道策略的楷模，钟彬娴上台后的重大举措，就是在保留传统直销优势的基础上，大力拓展多渠道销售模式，使公司业绩连创新高。
目前直销公司的多渠道运用可分为：
1）方兴未艾的店铺模式：
“店+人”目前已成为最具中国特色的“变形”直销模式，大量内资直销企业已经可以轻车熟路的驾驭这种模式，而外资直销企业似乎对这样的模式表现出水土不服。受直销管理条例“区域经营”的限制，有些拿了牌照的外资企业，如嘉康利、美乐家，他们对于直销管理条例所表现出的“循规蹈矩”与内资直销企业所表现出的“灵活变通”形成极大反差。
2）渐露端倪的异业结盟：
受单店盈利模式的限制，部分采用以“店+人”模式的直销企业或者经销商开始以异业结盟的方式引入第三方产品（比如天狮的百亮超市）或第三方服务（比如克丽缇娜）。而部分有自行生产实力的企业，如隆力奇公司，正在尝试在经销商加盟的直销店铺销售其传统渠道的非直销产品，以期提高单店盈利能力。
3）大行其道的电子商务：
很多新型的企业已经不仅仅满足于把互联网作为网上交易和e化运作的工具，更是把基于互联网的电子商务作为突破传统直销模式限制和摆脱直销管理条例约束的魔杖，一种“异业结盟+电子商务+直销模式”的复合电子商务模式，开始大行其道。
当然，如何把互联网有效应用到直销业，如何在直销业中运用多渠道策略，还有很多未知的课题。然而有一点可以肯定，只有通过创新和探索，重构直销竞争力，直销才能再次辉煌。
