1888年，广东南水，贫寒青年李锦裳第一次在自家店铺挂上“李锦记”的招牌。李锦记最初专心做蚝油，如今传到家族第四代手中，已覆盖调味品、保健品等多个领域。
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　　“李锦记122年历史，发展不是一帆风顺的。”在李锦记工作将近17年的“老臣”黄秉玉告诉《中国经营报》记者。

　　企业传到第二代、第三代时，亲兄弟、堂兄弟之间曾两次爆发股权争夺战，家族四分五裂，企业落到负资产的境地。

　　1972年出任公司主席的第三代掌门人李文达，决心探索家族企业长青之道。上世纪80年代，李文达的五位子女相继学成回到香港，逐渐成为李锦记的中坚力量。家族目前共有26位成员，李锦记逐渐成为一个家族企业传承的成功样板。

　　家族委员会：强化家族观念

　　黄秉玉有一个特别的头衔“李锦记家族企业群体事务部总监”。黄秉玉说，这个部门是李锦记家族承担社会责任，为服务于国内的家族企业而设，他们的工作不涉及李锦记家族内部的事情，不再参与企业的经营管理。

　　黄秉玉告诉记者，2003年，李锦记成立了“家族委员会”，是公司最重要的决策机构。家族委员会的核心职能，就是研究怎样治家。包括化解家族矛盾。企业的经营和管理，则不是家族委员会关心的内容。从家族制度建设，到下一代培养，都是委员会工作的范畴。

　　李锦记家族委员会每季度召开一次会议，会期四天。家族成员必须赶到一起开会，雷打不动。会议首日，每人介绍自己，包括自家的孩子和家庭情况；第二、第三日，讨论各项家族建设的议题；到了第四日，所有的配偶被邀请参加会议，向他们通报前几天会议通过的内容公司的方方面面，以便当好“贤内助”，做到“心一致，行动一致”。

　　黄秉玉介绍说李锦记家族委员会组织会议的一个标准是“要爽、要好玩”，要让家族成员处在与董事会完全不同的轻松的家庭氛围中。

　　家族委员会的成员，必须都是“血亲”，如今包括李文达夫妇和5位子女在内，共有7名核心成员。必须具备李锦记思利及人的核心价值观，懂得换位思考，关注对方感受，要有“直升机思维”——以大局为重。

　　黄秉玉说，家族委员会希望家族成员不断强化家族的意识，懂得“我们>我”，“家族>家庭”。

　 家族宪法：从小培养家族成员

还有一部带有神秘色彩的“家族宪法”。

　　黄秉玉透露，李锦记家族宪法规定，只有有血缘关系的家族成员，才能持有股份。家族的下一代如要加入公司，学成之后必须在外面工作三到五年，通过正常的应聘程序，才能回公司。

　　新进入公司的家族成员，不会立刻坐上高职位，而是根据他本人的能力，赋予适当的岗位。一旦违反了公司规定，也一样会遭到辞退。

　　家族宪法还规定，董事会主席必须由血缘关系的家族成员担任，两年选举一次，可连任。而董事会除家族成员外，也可以请非家族成员加入。

　　家族宪法也非一成不变，黄秉玉透露，对于宪法条文的制定和修改，需要家族委员会成员75%以上的支持率才能通过，而一般性的决议的订立和修改则过半数就可以了。

　　在家族宪法还没覆盖的阶段，李锦记还有一个“超级妈妈小组”。家族里的妈妈们每个月碰一次面，交流对孩子的教育，从小为孩子灌输家族的理念和价值观。每年李锦记会组织全家族旅行，家族学习与发展中心组织第五代的孩子们到清华学习班，学习中国的经济、历史、地理乃至普通话。

　　黄秉玉表示，这样的做法是为了培养下一代产生对家族事业的认同感、使命感。

　　放权给职业经理人

　  如今李锦记的管理层，是家族成员和外来经理人的组合。记者从李锦记公司了解到，李文达夫妇共有四子一女，均在李锦记家族委员会中担任核心工作。其中二儿子李惠雄和四儿子李惠森，分别掌握着李锦记调味品和健康产品两大块业务。李家的第五代共有十四人，最年长的一位刚刚大学毕业，还没有进入公司。

　  锦记创业早期，产品以海外销售为主，近年来目光转向内地。现在大陆的大连、福建、广州、江门等地设有厂房。

　  黄秉玉告诉记者，对于李锦记CEO和其他管理层的人选，家族没有门户之见，希望在全世界“找到最好的人来做”。

　  曾为李锦记做过培训的快速消费品营销专家陈小龙告诉记者，从2007年起，李锦记从其他快速消费品行业引进了很多经理人，而发挥作用最大的，是现任全球CEO苏盈福。

　  一个有名的故事是，苏盈福在李锦记刚一上任，就做了一个PPT，告诉员工不必为了琢磨新领导而浪费时间，他的管理风格就是“狠”，要“杀尽官僚”。

　  中粮集团福临门事业部总监陈豪告诉记者，李锦记家族在管理上敢于对职业经理人“放权”，老板并不是事必躬亲，他们乐于引进来自世界五百强的职业经理人。而对员工，有着独到的家族式管理方式，员工的工资待遇不逊于欧美企业，在企业的文化建设上也投入不菲。