通过有效的管理和推动手段用绩效精神做直销
用绩效精神做直销
（导语）在经营绩效精神的过程中，要把握好四个要素：第一，追求经营高标准。第二，善于抓住机会。第三，善于经营正直和公开。第四，要有明确的用人观念。
文/刘红兵
通过有效的组织手段，提高团队、整个组织的整体绩效，这是构建组织、经营团队的核心目的。绩效精神要求我们通过有效的经营管理和组织推动手段，使我们组织当中每一个员工、每一个成员、每一个伙伴，长处都能够得到充分的发挥。也就是说，通过我们有效的组织管理、有效的推动手段，让平常的人做出不平常的事。这就是绩效精神所追求的，让不懂直销的人懂直销，让不了解直销的人了解直销，让原来不认同直销的人逐步认同直销。
绩效精神的标准：高起点，高要求
团队成员在一起相安无事，一团和气，并不意味着团队士气高，而检验他们的唯一标准应该是绩效精神。如果团队的人际关系、组织的人际关系，不以达成出色的绩效为目标，就是不良的人际关系，就会导致团队的士气、组织的士气低迷，精神不振。
衡量一个团队的经营能力，衡量一个组织的经营能力，尤其是衡量团队主管的经营能力，称之为经营群体的能力，该如何看待它的能力和标准呢？
第一，要看能否创造出比平常人更出色的业绩。也就是推动平常人创造出不平常的业绩，这是团队主管的职责。
第二，看团队成员的长处能否得到发挥，这是团队主管很重要的职责。在团队中，发挥长处最根本的是让合适的人去做合适的事，合适的事选择合适的人，贯彻整个增员、选人、育人、留人的过程中要选择适当的。
第三，是否利用每个属员的长处推动团队整体绩效的提升。把大家的长处、优点都发挥出来，把人的长处充分挖掘出来，使弱点与缺点相互抵消，这是团队主管的重要使命。建立一个组织、经营一个团队，不能够依赖于天才，因为天才是非常稀缺的，凤毛麟角。如果过分依靠天才就是异想天开。
经营一个团队、经营一个组织，经常讲团队主管的魅力。作为一个称职的主管，在构建组织的过程中，首先要充分相信属员。因为团队的属员是构建团队最根本的要素，最核心的要素。要充分相信团队的属员，这才能够形成号召力、感召力、一呼百应的能力，这都要建立在相信属员的基础上，脱离这个基础是空洞、乏味的号召。想事情、干事情，最根本的是靠团队的力量，要把团队的凝聚力、向心力体现在紧密依靠你的属员，不断地激发、激励，营造人人争先的精神。要善于发动、放手发动你的属员，体现你的指挥、协调能力，创造群体高绩效能力。充分相信紧密依靠放手发动是衡量团队主管领导能力、领导水平、经营能力和经营水平的重要标准，任何的团队主管如果说脱离团队、脱离属员、脱离周围的市场，就意味着脱离实际。丢掉的和失去的是团队、组织对你的信任，是属员对你的企盼，丢掉的这些东西是难以用金钱来衡量的。
在经营绩效精神的过程中，要把握好四个要素：第一，追求经营高标准。第二，善于抓住好机会。第三，善于经营正直和公开。第四，要有明确的用人观念。
绩效精神的管理：有效区隔，变中求存
在团队经营当中，最根本重点是，任何时候、任何条件下都必须放在绩效上，或者把绩效标准作为引导团队、推动团队、实现价值衡量的标准。团队精神的第一要求就是绩效的高标准，追求绩效的高标准，并不意味着每一次都成功，而是一种平均成功、平均达成的概念。在追求绩效精神的过程中，允许有失误、有失败，但是绝不允许自满和放弃，而降低绩效的标准。
追求高绩效有可能不成功，但是不追求是万万不能成功的。这是团队经营的关键所在，根本所在。挑战高目标，创造高绩效，大家经常有这样的理念来鞭策自己。挑战高目标，有可能设定的目标很高而没有实现。但是在低标准的状态下运用，永远是自满、自足的状态，会打击整个组织的信心，尤其是团队的主管，标准在哪儿，团队的成就就会到哪儿。
设定绩效高标准并推动达成是团队主管的第一要务，设定标准的过程就是团队经营的过程。所以从某种意义上说，设定就是经营，设定标准就是经营的过程。客观地分析绩效标准的可行性，通过推动目标和管理去设定一种积极可靠的绩效标准，这是团队主管的职责，也是团队经营的一切。设计绩效标准要追求可持续性，尤其作为团队主管来讲。团队的可持续性取决于标准的可持续性，任何时候、任何条件下、任何的急功近利、短期行为、追求一时的轰动，将导致大出大进、大起大落，这是绩效精神的“天敌”。
追求绩效精神要时刻把可持续发展作为追求的目标与原则。设定绩效标准要充分考虑人的长处，考虑可能出现的失误和失败，并制定相应的应急措施，在追求高绩效标准的过程中，要注意处理好三种人：
第一，稳定型。这种人通常干得较好，比较均衡，但很少有突出的表现。在设定目标、确定标准的过程中，要充分考虑这一群体的精神状态和组织状态。
第二，激进型。平常表现一般，但是关键时刻或有机遇挑战的时候，这种人可以创造奇迹。在设定目标、确定标准的过程中也要考虑这部分群体的心态和特征，如何经营这部分人的心态？特别是在目标标准确定的实施阶段，如何利用这部分人来引发、带动、推动至关重要。
第三，被动型。指一指、转一转，基本上不犯错误，没有过失，只能做琐碎事，难当重任。
在设定目标、确定标准的时候如何激发群体，这就看我们主管在制定目标的时候如何了解这部分人的心态，如何转化、提升、调整伙伴的心态。不同类型的人如何去调整？如何形成更大的合力？这是至关重要的。
经营绩效精神绝不能但求无过、迁就错误，这样的心态能够破坏组织的士气，损伤组织的集体，扼杀组织的成长，容易使这个组织没有朝气，会有萎靡不振和相互抱怨的情绪。
对绩效平平、难为重任的人应该迅速果断地调整，这是对他本人最好的负责。团队主管绩效上要争先，一个好的团队主管，无论是推动组织还是个人的绩效上，要保持争先的状态和追求，这是团队主管对你的企盼，也是对下级最好的鞭策，更是赢得团队属员和组织对你信任、依赖、支持的最根本、最长久的基础。
赢得信赖靠什么？绩效是创造出来的，是干出来的，不是说出来的。既要说好，更要干好。团队主管是最好的模范、动员。推动团队人人过关、人人达标，是团队主管最重要的责任。作为一个团队主管要推动整个团队的绩效提升，不要依靠少数人、少数精英、少数个人。所有的绩效集中在少数人的团队是不健康、不长久的团队，难以创造可持续发展的繁荣局面，难以持续打造新生优势，难以持续后发优势。推动团队每个人达标是团队最根本的责任！
经营团队、建立组织要善于抓好机会，机会面前人人平等。对任何一级组织、任何一级团队来讲，对整个直销行业来讲，所有的机会与资源在每个人面前是平等的。适合的就是好机会，根据自己的能力、自己的状态去抓住自己最应该抓住的机会，这对一个人的成长、一个团队的成长、一级组织的成长至关重要。
团队经营要始终以寻求和把握好机会为重点。所谓的“好”就是适合我们成长、适合我们追求成功的好机会，要把所有的力量集中在能创造更大成果的力量和机会上，团队中就会产生高效的绩效精神。绩效的高低取决于把握好机会转化为成果的能力，抓住机会，还要善于把机会变为团队的行动，在这个基础上转化成发展成果、文化成果、精神成果、物质成果。衡量一个团队的经营绩效，应该从多方面入手，精神、文化、物质。一个把物质作为最高至上的团队是没有希望、不长久的团队，如果团队把它的重点放在解决既往问题的团队是没有希望的、保守型的团队，这种团队总是让过去的美好笼罩，总想当年怎么样，总想但求无过，不出差错，这样的团队道路会越走越窄，问题是越积越多。团队主管要善于引导属员向前看，再多的问题要有成长的办法，来推动发展、破解困难、破除障碍，用发展的办法来解决问题，这是团队主管重要的经营能力与领导方法。
“变”是唯一不变的真理。所有的会议上经常讲，“求变如同求生”是每一个职业人必须具备的心态和素质，是追求绩效精神不可或缺的基本要素。要善于引导团队的每一个属员，热爱困难，理解困难，在困难中孕育着机会和资源，每前进一步就意味着克服了困难，困难提供了机会和资源，所有的成长都是建立在困难基础之上的，所谓的成功就是因为克服了一个又一个的困难。在团队的经营过程中，要善于培养热爱困难的意识，没有困难就没有今天。追求绩效精神本身就是一种困难，竞争困难、生活困难、发展困难。但是，如果不发展会更困难，不成长会更困难。经营绩效精神、追求高绩效、高标准困难，不追求会更困难，应当营造这样的文化氛围，这是团队成长的动力之本，力量之源。任何回避和逃避困难，意味着将眼前的好机会，已经抓到的成功机会拱手让给别人，意味着你把好的机会让给了竞争对手，意味着自己俯首称臣。在求生谋变的过程中，持续打造新生优势、继续后发优势是绩效精神的根本要求。
绩效精神的原则：公开、公正、公平
选人、育人、用人、留人，是团队经营的永恒主题，必须确立积极的发展主张，明确的价值观念。这是最根本、最长久的团队控制手段，否则任何一个组织、任何一个团队将会是一盘散沙。在团队经营过程中，团队之间的晋升、离职、薪酬，都必须和团队的价值观念相符合，最根本的要求是让你的成员时时刻刻都知道经过努力能够得到什么，让你的团队和主管有信心、有希望知道他的未来。因此，在团队经营过程中，按照绩效精神原则，要把有利于团队成员设计生涯规划作为重要的议题，这是组织成长的重要基础。
职级晋升、绩效标准和考评结果是重要的人事决定。绩效标准和相关考评政策必须建立在公开、公平、公正的基础之上，选人用人要重实绩、重实效，切忌以个人好恶和一人“潜能”为依据，绝不能一时激动、一时兴趣。
用人决定要注意妥善处理好资深人员的安置，既不能卸磨杀驴，又不能迁就其能力而勉为其用，这也是最难把握的问题。如果一而再再而三地迁就他是软弱的表现，说明没有能力驾驭这样的人，对这样的人没有信心。
福特公司的用人启示：一个人如果不能取得优异成绩就不能留在职位上，不应该由于过去“制度”的错误而惩罚任何人。就因为秉持着这样两个原则，福特公司二战之后迅速复兴，这对团队主管有很好的启示。经营团队当中，要做到正直与公开，这是绩效的试金石，也是团队主管必备的职业素质和行为标准。诚实、正直、公开、公正、公平，是健康团队的品质体现，应贯彻于团队的选人、育人、用人、留人的全过程。团队领导人的号召力、感召力、凝聚力往往是透过你的品格和人格魅力来实现的。只看别人缺点而看不到别人优点的人不能委以重任；只对人不对事的人不能委以重任。以人划线、以我为中心的人际关系，会滋生团队腐败作风，要对事不对人。
对那种嫉妒下属能干的人不能委以重任，对自己没有高标准的人不能委以重任，对有才无德的人不能委以重任，这种人往往会给团队带来难以挽回的灾难，没有好的品德会导致人才流失，真正有用、有能力的人流失，败坏绩效精神。团队主管的正直对团队塑造积极向上的精神至关重要。绩效精神是从顶层创造出来的，一个团队的精神光芒，是一个主管的精神光芒，只有落后的主管没有落后的属员。
总而言之，绩效精神的要求就是时刻追求高绩效标准。绩效标准的第一诉求首先就是绩效的高标准，它也是建立组织、经营团队的最高追求和至上追求。第二，团队的经营重点必须放在寻求和把握好机会上，而不是放在解决既往问题上。作为团队主管要时刻清醒，有关人的各项决定，包括绩效考核，团队的晋升、降级，都是重要的人事决定，这里面渗透着你的经营原则、经营作风，决定当中如果放弃这些原则，连绩效考核都不去过问，就等于把你的经营原则、权利交给了别人。一个健康团队的管理层任何时候、任何条件下要始终不渝地坚决强调诚实、正直的品德，这也是绩效精神的内在要求。
